移動互聯(lián)網(wǎng)時代，行業(yè)流行跨界，產(chǎn)業(yè)鏈的合作變成了產(chǎn)品線的整合。如今，我們已經(jīng)很難對這些公司進行準(zhǔn)確的業(yè)務(wù)分類，只能看他們的主業(yè)和副業(yè)的收入比例，而這個比例也在不斷的變化中。

    互聯(lián)網(wǎng)公司中跨界的不少。百度是做搜索的，可現(xiàn)在的百度在視頻、旅游、網(wǎng)購、金融、智能硬件等等方方面面都全面布局，搜索成了這些業(yè)務(wù)的鎖鏈而已。阿里巴巴是做電子商務(wù)的，以前這個分類可是千真萬確，可如今的阿里巴巴集團已經(jīng)很難用電子商務(wù)來歸類，也許只能將電子商務(wù)的概念進行擴大才可以。不過，這些BAT們好像都不怎么出聲，只是悶聲跨界發(fā)大財。

    在跨界這個概念上玩得最火最出格最大肆渲染的公司要數(shù)小米、360以及正在引發(fā)熱議的樂視等等，做手機的賣空氣凈化器，做殺毒的賣手機還有什么攝像頭，做視頻的也賣手機賣電視甚至還要賣汽車自行車。

    當(dāng)然，并非只有互聯(lián)網(wǎng)公司喜歡跨界玩玩，傳統(tǒng)企業(yè)里的跨界往往更讓人出乎意料。格力曾經(jīng)專注空調(diào)，可現(xiàn)在確定要賣手機；中國聯(lián)通與招商銀行合作開了金融信貸公司，做起了錢莊生意；開電影院建商場的萬達(dá)做起了O2O生意；中石油是探礦采油的，可實際上卻已經(jīng)是傳媒大亨；中石化在淘寶開店賣起了土特產(chǎn)，更是將屬下數(shù)千加油站賣給了阿里巴巴。

    原來我們曾經(jīng)說術(shù)業(yè)有專攻，可現(xiàn)在卻是資本可全攻。在一個領(lǐng)域做到了極致的企業(yè)，因為擁有了資本的力量和品牌的強勢，就可以揮舞資本大棒殺入陌生的領(lǐng)域，然后靠品牌及品牌的粉絲而打造出一片新天地。

    不過，跨界也不是那么好玩的，越來越多的產(chǎn)品線必然會分散企業(yè)的注意力，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的管理能力也會提出終極挑戰(zhàn)，一旦在規(guī)模上失控，后果將非常嚴(yán)重。

    企業(yè)跨界要想成功，必須具備幾個基本條件：

    1、跨界的產(chǎn)品最好與原來的業(yè)務(wù)能夠共享同樣的客戶群體或渠道

    企業(yè)跨界進入到一個新的領(lǐng)域，總是希望能夠提高生產(chǎn)和經(jīng)營效率，充分發(fā)揮邊際成本遞減的優(yōu)勢，否則，如果是讓企業(yè)從頭再來或者比新建的企業(yè)要花費更大的資源，一定是得不償失的。

    一家跨界的企業(yè)，最好是能夠充分的利用原來自身的核心資源，特別是原有行業(yè)或產(chǎn)品的用戶群體。比如，原來是生產(chǎn)口香糖的企業(yè)，現(xiàn)在進入到智能手機市場，那一定是要選擇經(jīng)常購買口香糖的用戶群體作為市場目標(biāo)。而一家智能手機企業(yè)因為手機品牌被高度認(rèn)知，從而開是面向這部分人群銷售智能電視或者電動平衡車。

    還有，即便用戶群體上會有很大的差異，但如果能夠共享企業(yè)多年辛辛苦苦建成的渠道體系，也是不錯的選擇。比如賣電腦的企業(yè)后來生產(chǎn)電視機，就可以在同樣的店里進行銷售，而原來生產(chǎn)空調(diào)的企業(yè)也可以在賣場里銷售自己生產(chǎn)的手機，電信運營商可以在遍布城鄉(xiāng)的營業(yè)廳里銷售手機、電冰箱甚至理財產(chǎn)品和農(nóng)業(yè)特產(chǎn)。

    2、主業(yè)的品牌保持強勢，在跨界創(chuàng)新未成就之前不能倒下

    跨界很好玩，但陷阱也不小，如果企業(yè)本著玩票的心態(tài)去做跨界創(chuàng)新，甚至忽略了本業(yè)的發(fā)展，往往會導(dǎo)致嚴(yán)重的市場經(jīng)營災(zāi)難。即便企業(yè)可以借跨界的成功進行完美的轉(zhuǎn)型，可不管怎樣，一家進行跨界經(jīng)營的企業(yè)必須要保證其副業(yè)沒成功之前不能荒廢了主業(yè)，也就是不能忘本。

    主業(yè)是品牌得以形成影響力的源泉，消費者也是因為其主業(yè)品牌的知名度而選擇了該企業(yè)的跨界產(chǎn)品，一旦主業(yè)有失，很可能殃及新業(yè)務(wù)的發(fā)展，直至功敗垂成。

    不僅僅是在跨界經(jīng)營的時候不能荒廢了自己賴以生存的主業(yè)，也不能將自身成長壯大而形成的成功的企業(yè)文化丟棄。任何一家企業(yè)，都會有自己獨特的成長靈魂，或者是靈魂人物，或者是靈魂體制，這些都會因為跨界之后行業(yè)的不同有所變化，但也只能是外在形式上的和對個別細(xì)節(jié)的修改，絕不是完全再造或者全盤放棄。

    3、跨界必須是在企業(yè)成熟期進行，衰落期是轉(zhuǎn)型而非跨界創(chuàng)新

    跨界不是企業(yè)因為原有產(chǎn)業(yè)的衰敗而不得不進行的轉(zhuǎn)型，而是在成熟期進行的市場邊界拓展和業(yè)務(wù)的遞加。也許，一家企業(yè)已經(jīng)預(yù)見到自己的核心業(yè)務(wù)增長不再高速或即將步入衰退，在這個時候開始尋找新的明星產(chǎn)品，但企業(yè)這個時候至少也要處在現(xiàn)金牛產(chǎn)品當(dāng)家的時代。

    比如，電信運營商雖然現(xiàn)在依然有增長，但增長已經(jīng)放緩，市場經(jīng)營壓力越來越大，在這種情況下，運營商們集體開始將目光投入互聯(lián)網(wǎng)金融、媒體、電商等領(lǐng)域。

    4、跨界莫盲目，一著不慎，滿盤皆輸，甚至連累主產(chǎn)品

    在目前的時代，很多企業(yè)之所以跨界，目標(biāo)是為了所謂的生態(tài)圈建設(shè)，更往往是為了應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)。但是，跨界是大事，不可怒而興師動眾，企業(yè)一定是在深思熟慮的基礎(chǔ)上采取行動，不可因為競爭對手的行動打亂了自身的部署。實際上，那家號稱擁有核心科技的空調(diào)企業(yè)曾經(jīng)在競爭對手們?nèi)靠缃缃?jīng)營的時候?qū)Ｗ⒂谝粋€產(chǎn)品，相反取得了巨大的成功。

    跨界是一場企業(yè)化的冒險，必須評估風(fēng)險的可控程度，一旦跨界產(chǎn)品不成功，很可能危及原來的主業(yè)，導(dǎo)致偷雞不成反蝕把米的后果。

    5、管理人才至關(guān)重要，企業(yè)架構(gòu)也需要不斷調(diào)整，超越管理極限的跨界是自殺

    人的能力是有邊界的，企業(yè)的經(jīng)營管理能力也是有邊界的，一家成功的企業(yè)會在發(fā)展中逐步形成自身的管理架構(gòu)與成功經(jīng)驗。在跨界之后，老的架構(gòu)與人才都可能不能滿足成長需要，新的市場新的業(yè)務(wù)需要新的管理人才，這種改變往往會帶來巨大的潛在風(fēng)險。

    更為嚴(yán)重的是，一家成功的企業(yè)往往有非常成功的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)公司進入很多嶄新的領(lǐng)域之時，創(chuàng)業(yè)者的能力短板就會出現(xiàn)，而任何超越管理極限的跨界都等于自殺。